Hebt u ooit het spel Prisoner's Dilemma gespeeld? Het spel is ontworpen om de paradoxale situatie aan te tonen waarin mensen die in hun eigen belang handelen, niet het optimale resultaat bereiken. Dit is een voorbeeld van speltheorie waarbij twee of meer hoofdrolspelers elkaars reacties op een moeilijke situatie moeten vertrouwen, zodat iedereen 'wint'.

Dit is direct relevant voor de situatie waarmee veel inkoopmanagers momenteel worden geconfronteerd.

Ik sprak onlangs met een inkoopteam van een internationaal bekend bedrijf in consumentenproducten. Het bedrijf staat voor grote problemen. Ze worden niet alleen getroffen door aanzienlijke kostprijsverhogingen, ze worden bovendien geconfronteerd met voorraadtekorten en rantsoenering van onmisbare grondstoffen.

Wat is er aan de hand?

Laten we even een jaar teruggaan. We zaten midden in een pandemie die we nog nooit hadden meegemaakt. De normale regels waren niet meer van toepassing, de vraag was onvoorspelbaar en de toeleveringsbedrijven concentreerden zich op overleven. Ondanks de stijgende grondstof- en energiekosten waren leveranciers gebonden aan bestaande, langlopende en verlieslijdende contracten, of ze waren terughoudend om prijsverhoging door te voeren en omzet te verliezen.

Een dergelijke situatie is niet lang vol te houden. Uiteindelijk hadden leveranciers niets te verliezen: de druk op marges en cashflow was te groot, dus ze hadden geen andere keuze dan hun prijzen te verhogen.

En wat zien we nu?

We zien een piek in de vraag omdat inkoopmanagers hun voorraden proberen veilig te stellen voordat de prijzen verder stijgen, en we zien rantsoenering omdat leveranciers proberen aan al hun contractuele verplichtingen te voldoen. Dit betekent dat er moeilijke beslissingen worden genomen en minder winstgevende zaken worden opgeofferd, wat de situatie verergert.

Wat nu?

Magazijnen zullen vol raken, grondstofprijzen zullen stabiliseren, de vraag zal dalen en leveranciers zullen achterblijven met voorraden die ze haastig hebben geproduceerd, waarschijnlijk tegen hoge arbeidskosten (overuren, contractarbeid) terwijl de wereld er over drie tot zes maanden heel anders uit zal zien.

Wat moeten we doen?

Net als bij het Prisoner's Dilemma voelt het alsof beide partijen tegenstrijdige belangen hebben, maar paradoxaal gezien is nu het moment om samen te werken. De afgelopen jaren werden gekenmerkt door transactionele inkoop. Misschien is het nu de tijd voor een andere aanpak. Hier zijn vier manieren om dit te bereiken:

EEN: Leverancierssegmentatie

Leveranciers maken momenteel strategische (en tactische) keuzes over aan wie ze moeten leveren en op welke producten ze zich moeten concentreren.

Bekijk uw leveranciersbestand en identificeer partners die op lange termijn van belang zijn. Bepaal de strategie die nu en in de toekomst de meeste positieve impact zal hebben. Dit zal op korte termijn helpen. U kunt gesprekken met leveranciers plannen voordat ze contact opnemen, en u kunt bepalen hoe onderhandelingen moeten worden gevoerd op basis van uw zakelijke afhankelijkheid of hun relatieve waarde voor uw bedrijf. Dit stelt u in staat proactief in plaats van reactief te handelen.

TWEE: SRM – Leveranciersrelatiebeheer

Het concept van klantrelatiebeheer (CRM) wordt al jaren toegepast in B2B-omgevingen. In deze turbulente tijden kunnen dezelfde concepten worden toegepast op onze meest waardevolle of meest kwetsbare leveringsovereenkomsten. Implementeer strategieën om uw leveranciersrelatie actief te beheren en volg de detailhandel door gezamenlijke bedrijfsplannen (JBP's) op te stellen die naar de toekomst kijken en de natuurlijke fluctuaties in aanbod en prijsstelling gladstrijken.

DRIE: Kijk opnieuw naar de regels

Het is misschien tijd om opnieuw te kijken naar aspecten van uw contracten die onder andere omstandigheden niet onderhandelbaar zouden zijn. Betalingsvoorwaarden, contractduur, doorlooptijd van de bestelling, voorraadbeheer. Denk aan de problemen van uw leveranciers en wat hun knelpunten zijn. Stap in hun schoenen en bespreek hoe u uw middelen kunt gebruiken om hen door deze moeilijke periode te helpen.

Ik weet dat dit tot lastige interne discussies zal leiden, maar het is de moeite waard om berekeningen te maken om inzicht te krijgen in de kostenimpact, bijvoorbeeld van kortere betalingstermijnen voor een bepaalde periode, en dit te vergelijken met kostenstijgingen of uitverkochte voorraden die zich kunnen voordoen.

VIER: Denk aan het ontastbare

In een sterk transactionele markt ligt de focus steeds meer op het tastbare: prijs, volume, enzovoort. Maar nu worden immateriële factoren zoals veerkracht van de toeleveringsketen, voorraadzekerheid en innovatieve probleemoplossing cruciaal, hoe moeilijk ze ook te kwantificeren zijn. Overweeg hoe uw organisatie deze variabelen kwantificeert en neem die waarde mee in uw onderhandelingspositie.

Tijdens het blussen van een brand is het moeilijk om op lange termijn te denken. Het is niet makkelijk om creatief te zijn als we worden gedwongen ons te concentreren op transactionele factoren. Het is moeilijk om samen te werken als we normaliter concurreren.

Maar soms ligt daar het antwoord.