¿Alguna vez ha participado en el juego del Dilema del prisionero? Está diseñado para demostrar la situación paradójica en la que los individuos que actúan por sus propios intereses no producen el resultado óptimo. Sin arruinarles el ejercicio, es una aplicación de teoría de juego y representa una circunstancia en la que dos o más protagonistas necesitan confiar en la respuesta que da el otro a un predicamento para que todos "ganen".

Esto tiene una relevancia directa con la situación a la que se enfrentan muchos gerentes de adquisiciones.

Recientemente hablaba con un equipo de adquisiciones, parte de un comercio de bienes de consumo reconocido mundialmente. Están en un mundo de dolor. La organización ha sido golpeada por una serie de incrementos en los costos y, si eso no fuera suficientemente malo, ahora se enfrentan a falta de inventario y el racionamiento de servicios críticos.

Entonces, ¿qué sucede?

Rebobinemos un año. Estamos en medio de una pandemia única en la vida. Ninguna de las reglas establecidas aplica, la demanda era impredecible y los negocios de suministros se concentraban en sobrevivir. En este ambiente, a pesar de los elevados costos en productos, materias primas y energía, muchos proveedores tuvieron que apegarse a contratos existentes, castigadores y a largo plazo o se rehusaban a perder sus negocios al incrementar su precio durante tiempos de incertidumbre.

Esto solo es sustentable una cantidad de tiempo limitada y los proveedores no tenían nada que perder; la presión sobre los márgenes y el flujo de efectivo era demasiada, así que no tuvieron otra opción que incrementar sus precios.

¿Y ahora qué pasa?

Vemos un pico de demanda mientras los gerentes de adquisiciones buscan asegurar inventario, adelantándose a más incrementos, y vemos actividades de racionamiento mientras los proveedores intentan satisfacer sus obligaciones contractuales. Esto significa que se toman decisiones difíciles y que se sacrificarán líneas menos rentables, exacerbando la situación.

¿Qué sigue?

Los almacenes se llenarán, los precios de productos se estabilizarán, la demanda caerá y los proveedores se quedarán sin el inventario que se apresuraron a producir, probablemente con altos costos laborales (horas extra, contratar mano de obra) y el mundo se verá en una situación muy diferente en tres a seis meses.

¿Qué debemos hacer?

Igual que el Dilema del prisionero, se siente que ambas partes tienen motivos en conflicto, pero, paradójicamente, ahora es el momento de colaborar. Los últimos años se han caracterizado por la adquisición transaccional. Quizás sea el momento de cambiar. Aquí hay cuatro formas de hacer que suceda:

UNA: segmentación de proveedores

Los proveedores actualmente hacen elecciones estratégicas (y tácticas) sobre cómo suministrar y en qué líneas concentrarse.

Analice su base de proveedores e identifique a sus socios a largo plazo. Decida la estrategia que tendrá el impacto más benéfico ahora y en el futuro. Esto le ayudará a corto plazo, permitiendo que planee sus conversaciones con sus proveedores antes de que inicien el contacto, estableciendo cómo manejar las negociaciones basándose en la dependencia de su negocio o su valor relativo para su organización. Esto hará que su respuesta sea menos impulsiva y más considerada.

DOS: MRP: manejo de relación con el proveedor

Durante muchos años, el concepto de manejo de la relación con el cliente (MRC) ha sido prevalente en los ambientes B2B. En estos tiempos turbulentos, el mismo concepto se puede aplicar a nuestros acuerdos de suministros más valiosos o más frágiles. Actúe ahora para implementar estrategias para manejar de forma activa su relación con proveedores, incluso siga a la industria de las ventas por menos y establezca un plan de negocios conjunto (PNC), que verá el futuro y suavizará las fluctuaciones naturales entre la oferta y el precio.

TRES: relaje las reglas

Puede ser el momento para ver de nuevo los aspectos de sus contratos, que en otras condiciones no hubieran sido negociables. Términos de pago, duración del contrato, tiempo para las órdenes, acciones. Considere el negocio de su proveedor y en dónde están sus puntos de dolor. Póngase sus zapatos un rato y hable sobre cómo puede usar sus recursos para ayudarlos en este período de sed y hambre.

Sé que esto conducirá a algunas conversaciones internas difíciles, pero vale la pena hacer los cálculos para entender el impacto del costo, digamos, de términos de pago reducidos durante un período, en comparación con el incremento de costos o la falta de inventario que pudieran surgir.

CUATRO: integre lo intangible

En un mercado altamente transaccional, es cada vez mayor el enfoque en lo intangible: precio, volumen y así. Pero, ahora, los intangibles como la resiliencia de la cadena de suministros, la seguridad de inventario y la resolución de problemas innovadora, son artículos premium, sin importar la dificultad que se tiene para valorarlos. Considere cómo valora su organización estas variables e incorpore ese valor en la ecuación de su negociación.

Es difícil pensar a largo plazo cuando está apagando incendios. Es difícil ser creativo cuando se le obliga a enfocarte en lo transaccional. Es difícil colaborar cuando sus instintos le dicen que pelee.

Pero, a veces, ahí está la respuesta.