Presque aucun secteur n'a été aussi durement touché par la crise du coronavirus que l'industrie mondiale de l'aviation et du voyage. Cette pandémie de grande ampleur, appelée COVID-19, fait vaciller les économies des nations du monde entier. Le moment est-il venu de réfléchir à l'importance de la négociation - ou la capacité à négocier avec succès n'a-t-elle jamais été aussi cruciale pour la survie d'une entreprise ?

Ma boule de cristal est aussi bonne que n'importe qui lorsqu'il s'agit de prédire le nombre de cas, le rythme de propagation du virus, l'évolution des taux de mortalité, que nous découvrions ou non des médicaments aidant à la guérison ou un vaccin nous protégeant d'une épidémie. Il semble toutefois y avoir un consensus sur le fait que même une fois la crise sanitaire résolue, nous serons encore longtemps pris dans les conséquences économiques. Face à l'évolution rapide de la pandémie, les marchés mondiaux se préparent à une récession. Les Pundits surenchérissent les uns sur les autres avec des prévisions catastrophiques sur le développement économique. Les compagnies aériennes, en particulier, sont confrontées à leur plus grand défi depuis des décennies, après avoir connu une chute sans précédent de la demande de transport aérien, encore étouffée par les avertissements aux voyageurs émis par les gouvernements ou la fermeture pure et simple des frontières nationales. Il est difficile de suivre les mises à jour des prévisions dévastatrices que divers groupes publient sur l'état du secteur.

Cette semaine encore, deux grands groupes de voyage ont publié de nouveaux communiqués de presse. La US Travel Association continue de réviser ses propres projections, prévoyant désormais une perte de 5,9 millions d'emplois liés aux voyages d'ici la fin avril rien qu'aux États-Unis, ce qui se traduira par une perte de 910 milliards de dollars pour l'économie locale. L'analyse de l'impact sur les revenus des passagers réalisée par l'Association internationale du transport aérien (IATA) prévoit désormais une perte de 252 milliards de dollars, soit 44 % de moins qu'en 2019.

Comparaison historique

À bien des égards, la situation actuelle est différente de tout ce que l'industrie a connu auparavant. Pour mieux comprendre comment cette pandémie actuelle se comporte par rapport aux crises précédentes de l'industrie, comme les attaques terroristes du 11 septembre (2001), l'épidémie de SRAS (2002-2004) ou l'éruption de l'Eyjafjallajökull (2010), replaçons la situation dans une perspective historique.

Dans le sillage du 11 septembre, l'espace aérien américain a été fermé pendant quatre jours. Peu de temps après, le public a pu être convaincu que les nouvelles mesures de sécurité mises en place dans les aéroports ont permis de rétablir la sécurité du transport aérien. Aujourd'hui, ce n'est pas la peur de voyager en soi qui fait que les gens évitent les vols, mais le risque d'être infecté ou de ne pas pouvoir rentrer chez eux. Et contrairement à un événement ponctuel qui perturbe les voyages aériens, la pandémie COVID-19 est en constante évolution, ce qui laisse tout le monde dans l'incertitude quant à la durée et à l'ampleur de sa propagation, sans parler de ses effets à long terme sur les voyages d'agrément et d'affaires.

L'épidémie de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) est un peu plus comparable à la crise actuelle, bien qu'il y ait des différences importantes à prendre en compte. Pour une fois, le SRAS était beaucoup plus limité géographiquement à la région asiatique. De plus, le monde a changé à bien des égards depuis lors. La Chine est devenue une superpuissance économique. Alors qu'en 2000, la Chine occupait la 6e place du classement mondial pour le PIB nominal (produit intérieur brut), avec moins de 5 % des dix premières économies, elle est désormais en deuxième position derrière les États-Unis, avec 24 % des dix premiers pays. L'industrie de l'aviation a connu une croissance considérable dans le domaine des services internationaux long-courriers au cours des 20 dernières années, alimentée par la fourniture d'avions à long rayon d'action. Aujourd'hui, les activités des transporteurs comprennent des services beaucoup plus étendus vers l'Asie. Certains transporteurs du Moyen-Orient se sont fortement développés. En outre, les répercussions de toute crise dans une économie mondialisée sont plus importantes que jamais, les personnes et le fret circulant à un rythme croissant dans le monde entier. Par conséquent, la pandémie actuelle menace de faire payer un lourd tribut à l'économie mondiale dans son ensemble.

Les éruptions de l'Eyjafjallajökull en Islande en 2010 ont entraîné le plus grand arrêt du trafic aérien de l'après-guerre. Bien qu'il y ait eu des effets d'entraînement notables au-delà des lignes aériennes directement touchées par le nuage de cendres volcaniques, le phénomène était beaucoup plus local que la pandémie actuelle. En outre, un transfert vers d'autres modes de transport a été possible, au moins dans une certaine mesure. Et cela n'a duré qu'une semaine, alors que personne ne peut prévoir combien de temps la situation actuelle va perdurer, et encore moins combien de temps nous allons ressentir l'impact économique de la pandémie COVID-19.

Économie mondiale et perspectives

Outre la propension actuelle des gens à éviter les voyages, il existe un risque crédible de récession économique. La demande soutenue de voyages d'agrément pourrait rebondir et ramener l'industrie aux niveaux de trafic et de revenus d'avant la crise. Il pourrait en être de même pour les voyages d'affaires, une fois la maladie maîtrisée. Mais une récession retardera très probablement la reprise. Si le chômage augmente considérablement, si les plans de retraite ne génèrent pas autant d'économies, la reprise des voyages de tourisme et d'affaires prendra plus de temps que par le passé. L'IATA reconnaît que si les pandémies précédentes ont eu une courbe en V très prononcée pour l'industrie, il n'y a pas eu de récession par la suite, ce qui a freiné les voyages.

Une chose est sûre : la pandémie COVID-19 oblige les décideurs des compagnies aériennes, des constructeurs d'avions, des aéroports, des transitaires et des autres partenaires de l'industrie aéronautique à repenser la manière dont ils mènent leurs activités - et à réévaluer et reconfigurer leurs relations commerciales. C'est là que la négociation entre en jeu. Aucune autre discipline n'a une plus grande influence sur les résultats d'une entreprise que la négociation. Et il convient de l'appeler une discipline, car seule une approche très structurée avec une application rigoureuse des outils stratégiques et tactiques permettra d'obtenir systématiquement de meilleurs résultats lors des négociations. L'analyse des options et des risques, y compris des facteurs tels que l'équilibre des pouvoirs, la dépendance mutuelle, le temps et les circonstances - qui jouent tous un rôle crucial au milieu de la pandémie actuelle - fait partie d'une méthodologie solide.

Les compagnies aériennes américaines sont financièrement bien mieux loties que, par exemple, certaines de leurs rivales en Europe, en Asie ou en Amérique latine. Les transporteurs qui ne sont pas bien capitalisés auront du mal à obtenir des crédits, ce qui est souvent un précurseur de la faillite, comme cela s'est produit dans le célèbre cas de Thomas Cook. Il faut s'attendre à ce qu'une accélération des effondrements de compagnies aériennes entraîne une restructuration majeure du secteur. Même avant la crise COVID-19, certaines compagnies aériennes asiatiques ont déjà été frappées par les protestations politiques à Hong Kong. Dans une ère post-pandémique, la configuration de la chaîne de valeur sera différente de ce qu'elle était auparavant, ce qui signifie des fusions et une restructuration des opérations et des bilans, ce qui à son tour signifie que la manière dont les termes des accords sont négociés et mis en œuvre déterminera le succès futur des entreprises, voire leur survie.

Considérations pour définir votre position de négociation

Si vous appliquez la pyramide des besoins de Maslow à un contexte d'entreprise, elle indique que les priorités d'une entreprise peuvent changer radicalement en temps de crise - des plans d'expansion ou de maximisation des profits à la sécurisation des contrats existants ou même simplement au maintien de l'activité. Parmi les exemples célèbres, on peut citer la marée noire de la plate-forme Deepwater Horizon de BP en 2010 ou la crise des prêts hypothécaires à risque de la fin des années 2000 (et la crise bancaire qui s'en est suivie). Cela montre qu'au moins à court terme, les entreprises recentrent leurs efforts sur la gestion de la crise et la lutte pour la survie. En termes de pertinence des négociations, cela signifie que les acteurs du secteur sont confrontés à plusieurs défis : Ils peuvent être obligés de rouvrir de manière proactive des contrats existants ou d'approcher de nouveaux partenaires, ils peuvent être obligés de se protéger en répondant de manière réactive aux demandes. Dans tous les cas, un facteur majeur déterminant la façon dont vous négociez est le rapport de force.

En 2002, le PDG de Ryanair, Michael O'Leary, aurait conclu un accord avec Boeing portant sur 155 nouveaux modèles de 737, d'une valeur de 7,2 milliards de dollars, ce qui représente une réduction de 43 % par rapport à la norme. Notez que la flotte de Ryanair ne comprenait que 44 avions avant cet accord ! Ce que O'Leary a reconnu, c'est qu'après le 11 septembre (en 2001), l'équilibre des pouvoirs avait basculé en sa faveur, car Boeing se trouvait dans des circonstances moins qu'avantageuses, les commandes étant massivement annulées à la suite des attaques. Pour Ryanair, cet achat s'inscrivait parfaitement dans sa stratégie de transporteur à bas prix et lui a permis d'évincer certains de ses concurrents.

Au milieu des perturbations actuelles causées par le coronavirus, les entreprises devront réévaluer et envisager l'utilisation appropriée du pouvoir dans les négociations. Bien que Darwin ait probablement été suffisamment cité au cours des dernières semaines, il est intéressant d'examiner l'idée que "ce n'est pas l'espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais la plus réactive au changement". Il faudra tenir compte de l'évolution du temps et des circonstances, lorsque les acteurs du secteur évalueront sous tous les angles leur approche de la négociation avec leurs partenaires.

Enfin, en déterminant à la fois la posture stratégique et le comportement dans les négociations, les compagnies aériennes seront sans doute obligées d'explorer leur niveau de dépendance mutuelle. Cela pourrait, en fin de compte, faire la différence entre une stratégie de négociation concurrentielle ou collaborative. Dans une stratégie de négociation concurrentielle, les gens poursuivent un programme d'intérêt personnel sans se soucier des conséquences pour l'autre partie. Mais lorsque votre principal partenaire de négociation est en difficulté financière, la crise à laquelle vous êtes confronté peut devenir encore plus inquiétante si vous lui mettez trop de pression. À bien des égards, la nécessité de coopérer afin de survivre à la sécheresse post-pandémique dominera l'approche adoptée par les négociateurs pour parvenir à un accord.

En conclusion, revenons à la question du titre : Le secteur de l'aviation peut-il se permettre de ne pas s'intéresser à des négociations efficaces ? À mon avis, il n'a jamais été aussi essentiel qu'aujourd'hui de prendre le temps d'élaborer une stratégie, d'identifier et d'analyser les opportunités et les risques, et d'évaluer l'impact de vos décisions stratégiques. Si vous ne le faites pas, votre principal fournisseur, votre client majeur ou votre concurrent direct le fera.

Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, veuillez télécharger notre rapport "Réussir sa négociation à distance"