Il y a plusieurs années, alors que je travaillais pour une grande compagnie pétrolière et gazière, j'ai été chargé de lancer des appels d'offres et de négocier les contrats de développement de puits de pétrole pour un pays du Moyen-Orient. La société pour laquelle je travaillais était chargée de développer l'un des plus grands champs pétrolifères du pays pour le compte du gouvernement de ce dernier. Cela rendait les négociations avec nos fournisseurs d'autant plus complexes que chaque stratégie, négociation et concession devait être approuvée au préalable par notre client, le gouvernement.

Après avoir rejoint The Gap Partnership et avoir été exposé aux différentes méthodologies que nous appliquons à nos projets de conseil, j'ai pu me pencher sur cette expérience et sur la façon dont je ferais les choses différemment en sachant ce que je sais maintenant. Les éléments clés de nos projets de conseil, comme le fait de s'assurer que les objectifs sont clairs et alignés, et la bonne gestion des parties prenantes, peuvent faire la différence dans le résultat de la négociation.

Alignement sur les objectifs

Après une procédure d'appel d'offres longue et compliquée, nous avons entamé des négociations avec le plus bas soumissionnaire techniquement acceptable. La stratégie de négociation, les variables et les éventuelles concessions devaient toutes être approuvées par le gouvernement avant d'entamer la négociation avec notre fournisseur. L'un des principaux défis que nous avons dû relever était que le gouvernement avait un objectif différent du nôtre, principalement axé sur le nombre de puits à développer dans le cadre du contrat ; le gouvernement voulait développer autant de puits que possible, tandis que nous voulions limiter la taille de l'investissement. C'était un élément clé qui devait être négocié avec le gouvernement avant que nous puissions entamer des négociations avec notre fournisseur.

Avec le recul, il y a eu plusieurs désaccords entre le client et nous, ce qui signifie que nos objectifs n'étaient pas clairement alignés et qu'en raison des contraintes de temps, nous sommes entrés dans la négociation avec le fournisseur avec des objectifs peu clairs et un désalignement important avec notre propre client.

Gestion des parties prenantes

Tout en préparant la stratégie et en définissant notre objectif, nous avons dû demander l'approbation du gouvernement. Il est vite apparu qu'ils avaient des intérêts et des attentes sensiblement différents des nôtres. Je me souviens d'une réunion avec le plus haut responsable du gouvernement qui, au cours de la réunion, nous a montré un compte rendu de réunion auquel participaient des collègues de notre organisation et qui contredisait directement ce que nous venions d'affirmer comme un fait. Ce fut une grande exposition car cela a porté atteinte à notre réputation et a montré un désalignement interne par rapport au gouvernement. Le problème était que les interactions entre les acteurs gouvernementaux et notre personnel étaient quotidiennes à de nombreux niveaux. L'issue de cette réunion nous a contraints à accepter une concession majeure avec le gouvernement, ce qui nous a considérablement affectés.

Nous avons sous-estimé la capacité des acteurs gouvernementaux à rassembler toutes les informations des différentes missions ainsi que leur capacité à communiquer ces informations à leurs cadres supérieurs. Si nous avions passé plus de temps à cartographier toutes les interactions quotidiennes entre nous et notre client gouvernemental et à les harmoniser en interne, nous aurions évité cette situation et de faire une concession inutile.

Cela souligne l'importance de garantir un alignement interne adéquat sur les objectifs ainsi que la mise en place d'un plan de gestion des parties prenantes adéquat. Il s'agit d'un élément clé dans l'élaboration de plans de négociation stratégiques et d'un domaine auquel nous consacrons beaucoup de temps dans le cadre de nos projets de conseil. Au cours de ces projets, nous identifions toutes les personnes qui communiquent avec l'autre partie, l'influence et la relation qu'elles ont avec l'autre partie. Nous planifions ensuite activement le niveau et le contenu de la communication nécessaire pour réussir. Une fois que cela est établi et clairement identifié, l'organisation est informée et alignée pour éviter les problèmes auxquels nous avons été confrontés.

Le résultat

Les négociations avec les fournisseurs ont été entamées alors qu'il y avait encore un désalignement avec le client gouvernemental. Il en est résulté une négociation prolongée de plus d'un an, notre client ne voulant pas accepter un accord qui ne répondrait pas à ses propres objectifs. Finalement, après 14 mois de négociations, le contrat a été attribué. Nous avons dû faire d'importantes concessions sur le niveau de portée que nous nous engagions à respecter.

Si vous êtes intéressé à en savoir plus sur ce sujet, veuillez télécharger notre rapport « Y a-t-il une lacune dans les négociations dans le secteur de l’approvisionnement ? »