Avez-vous déjà joué au jeu du dilemme du prisonnier ? C'est un jeu qui vise à démontrer la situation paradoxale dans laquelle des individus agissant dans leur propre intérêt ne produisent pas le résultat optimal. Sans faire perdre son intérêt à l'exercice, il s'agit d'une application de la théorie des jeux et illustre une circonstance dans laquelle deux ou plusieurs protagonistes doivent faire confiance aux réponses de l'autre face à une situation difficile afin que tous en sortent « gagnants ».

Ceci est directement lié à la situation à laquelle de nombreux responsables des achats sont confrontés aujourd'hui.

J'ai récemment discuté avec une équipe d'approvisionnement d'une entreprise de biens de consommation mondialement reconnue. Cette entreprise se trouvent dans une situation très précaire. Elle est frappée par une série d'augmentations des prix de revient. De plus, elle doit maintenant faire face à des ruptures de stock et au rationnement de produits de base essentiels.

Eh bien, que se passe-t-il ?

Retournons un an en arrière. Nous étions au milieu d'une pandémie unique en son genre. Aucune des règles établies ne s'appliquait, la demande était imprévisible et les entreprises d'approvisionnement privilégiaient leur survie. Dans ce contexte, malgré la flambée des coûts des produits de base, des matières premières et de l'énergie, de nombreux fournisseurs étaient soit tenus par des contrats existants, à long terme et pénalisants, soit peu enclins à perdre des marchés en augmentant les prix pendant la période d'incertitude.

Cette situation n'était viable que pendant une période limitée et les fournisseurs n'avaient rien à perdre – la pression sur les marges et la trésorerie était trop forte. Ils n'avaient donc pas d'autre choix que d'augmenter leurs prix.

Quelle est donc la situation aujourd'hui ?

Nous observons un pic de la demande, les responsables des achats cherchent à sécuriser les stocks en prévision de nouvelles augmentations. Nous assistons également à des activités de rationnement, les fournisseurs tentant de respecter toutes leurs obligations contractuelles. Par conséquent, des décisions difficiles sont prises et les produits les moins rentables seront sacrifiés, aggravant ainsi la situation.

Et demain ?

Les entrepôts se rempliront, les prix des produits de base se stabiliseront, la demande diminuera et les fournisseurs se retrouveront avec des stocks qu'ils se sont empressés de produire, probablement à des coûts de main-d'œuvre élevés (heures supplémentaires, travail sous contrat) et le monde aura une toute autre allure dans trois à six mois.

Que devons-nous faire ?

À l'instar du dilemme du prisonnier, on a l'impression que les deux parties ont des motivations contradictoires mais, paradoxalement, le moment est venu de collaborer. Ces dernières années ont été caractérisées par des approvisionnements transactionnels. Le temps de changer est probablement venu. Voici quatre façons de le faire :

UN : segmentation des fournisseurs

Aujourd'hui, les fournisseurs font des choix stratégiques (et tactiques) pour savoir qui fournir et sur quelles ventes se concentrer.

Examinez votre base de fournisseurs et identifiez vos partenaires à long terme, dès maintenant. Décidez de la stratégie qui aura l'impact le plus bénéfique aujourd'hui et pour l'avenir. Cette démarche vous aidera à court terme, en vous permettant de planifier vos conversations avec les fournisseurs avant qu'ils ne prennent contact, en déterminant comment aborder les négociations en fonction de votre dépendance commerciale ou de leur valeur relative pour votre organisation. Votre réponse sera ainsi moins réactive et plus réfléchie.

DEUX : SRM – Gestion des relations avec les fournisseurs

Depuis de nombreuses années, le concept de gestion de la relation client (CRM) est répandu dans les environnements B2B. En cette période de turbulences, les mêmes concepts peuvent être appliqués à nos accords d'approvisionnement les plus précieux ou les plus fragiles. Agissez dès maintenant pour mettre en place des stratégies de gestion active de vos relations avec vos fournisseurs. Suivez l'exemple du secteur de la distribution et établissez des plans d'affaires communs (JBP) qui se projettent dans l'avenir et lissent les fluctuations naturelles de l'offre et des prix.

TROIS : assouplir les règles

Il est peut-être temps de réexaminer les aspects de vos contrats qui, dans d'autres conditions, ne seraient pas négociables. Conditions de paiement, durée du contrat, délai de commande, stockage. Tenez compte de l'activité de votre fournisseur et de ses points sensibles. Mettez-vous à sa place et discutez de la manière dont vous pouvez utiliser vos ressources pour l'aider à traverser cette période difficile.

Je suis bien conscient que cela va donner lieu à des discussions internes difficiles. Toutefois, il est utile de faire les calculs pour comprendre l'impact financier, par exemple, d'une réduction des délais de paiement pendant une période donnée, par rapport aux augmentations de coûts ou aux ruptures de stock qui peuvent survenir.

QUATRE : intégrer les éléments immatériels

Dans un marché hautement transactionnel, l'accent est de plus en plus mis sur les éléments tangibles – prix, volume, etc. Mais aujourd'hui, les éléments immatériels tels que la résilience de la chaîne d'approvisionnement, la sécurité des stocks et la résolution innovante des problèmes deviennent des biens de premier ordre, même s'ils sont difficiles à évaluer. Réfléchissez à la manière dont votre organisation valorise ces variables et intégrez cette valeur dans votre équation de négociation.

Il est difficile de penser au long terme lorsque vous luttez contre des incendies. Il est difficile d'être créatif lorsque vous êtes obligé de vous concentrer sur le transactionnel. Il est difficile de collaborer lorsque vos instincts vous disent de vous battre.

Mais parfois, la réponse est justement là.