¿Ha jugado alguna vez al dilema del prisionero? Se ha diseñado para demostrar la situación paradójica en la que dos individuos, actuando en su propio interés, no generan los resultados óptimos. Sin revelar cómo es el ejercicio, se trata de una aplicación de la teoría de juegos y representa un supuesto en el que dos o más protagonistas tienen que creer en las respuestas del otro en una situación complicada para que todos salgan airosos.

Está directamente relacionado con la situación a la que se enfrentan hoy en día muchos responsables de compras.

Recientemente he mantenido conversaciones con un equipo de compras que pertenece a una empresa de bienes de consumo reconocida internacionalmente. Tienen muchas dificultades. La organización se está viendo afectada por una serie de aumentos en los precios de coste, y por si fuera poco, se enfrentan a la falta de existencias y al racionamiento de las materias primas esenciales.

Entonces, ¿qué está pasando?

Echemos la vista atrás un año. Estábamos sumidos en una pandemia sin precedentes. Las normas establecidas no funcionaban, la demanda era impredecible y las empresas proveedoras estaban centradas en sobrevivir. En este entorno, a pesar del aumento de los costes de los productos básicos, las materias primas y la energía, muchos proveedores estaban vinculados a contratos existentes, a largo plazo o que tenían penalización, o no querían perder negocio elevando los precios durante el periodo de incertidumbre.

Esto solo es sostenible durante un periodo limitado de tiempo, y los proveedores no tenían nada que perder (la presión sobre los márgenes y el flujo de caja eran demasiados, por lo que su única opción era subir los precios).

¿Y qué está pasando ahora?

Estamos experimentando un pico de la demanda, ya que los responsables de compras intentan garantizar las existencias en previsión de mayores aumentos, y estamos viendo actividades de racionamiento mientras los proveedores tratan de satisfacer todas sus obligaciones contractuales. Esta implica que hay que tomar decisiones complicadas y sacrificar las líneas de negocio menos rentables, lo que agrava la situación.

¿Qué pasará a continuación?

Los almacenes se llenarán, los precios de los productos básicos se estabilizarán, la demanda caerá y los proveedores se quedarán con existencias que intentarán producir a toda prisa, probablemente con elevados costes de personal (horas extras, contratos laborales) y el mundo tendrá un aspecto muy distinto en un plazo de tres a seis meses.

¿Qué deberíamos hacer?

Como con el dilema del prisionero, parece que ambas partes tienen motivaciones contradictorias, pero, paradójicamente, es el momento de colaborar. Los últimos años se han caracterizado por las adquisiciones transaccionales. Quizá sea el momento de un cambio. Puede suceder de cuatro maneras:

UNO: Segmentación del proveedor

Actualmente, los proveedores están tomando decisiones estratégicas (y tácticas) sobre a quién suministrar y en qué líneas de negocio centrarse.

Analice su base de proveedores e identifique sus socios a largo plazo, ahora. Decida la estrategia que tendrá el impacto más beneficioso ahora y en el futuro. Esto será beneficioso a corto plazo, ya que le permitirá planificar sus conversaciones con los proveedores antes de iniciar el contacto, estableciendo cómo gestionar las negociaciones en función de su dependencia empresarial y el valor relativo para su organización. Así, su respuesta será menos impulsiva y más meditada.

DOS: SRM - Gestión de las relaciones con los proveedores

Durante muchos años, el concepto de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) ha prevalecido en los entornos B2B. En estos tiempos turbulentos, los mismos conceptos se pueden aplicar a nuestros planes de suministro más valiosos o más frágiles. Actúe ahora para poner en marcha estrategias dirigidas a gestionar activamente sus relaciones con los proveedores. Siga al sector minorista y establezca planes de negocios conjuntos (JBP) con miras al futuro, y resuelva las fluctuaciones naturales del suministro y el precio.

TRES: Flexibilización de las normas

Quizá sea el momento de volver a centrarnos en los puntos de los contratos que en otras condiciones no serían negociables. Condiciones de pago, duración del contrato, plazos, existencias. Tenga en cuenta el negocio de su proveedor y cuáles son sus áreas de dificultad. Póngase en su lugar temporalmente y analice cómo puede usar sus recursos para ayudarle durante este periodo de abundancia o escasez.

Soy consciente de que esto conducirá a complejas discusiones internas, pero merece la pena hacer cálculos para entender el impacto del coste, por ejemplo, de términos de pago reducidos para un periodo en comparación con los aumentos de costes o la falta de existencias que pudiera surgir.

CUATRO: Integración de lo intangible

En un mercado altamente transaccional, cada vez nos centramos más en lo tangible: precio, volumen, etc. Pero ahora, los intangibles (por ejemplo, la resiliencia de la cadena de suministro, la seguridad de existencias o un sistema innovador de resolución de problemas) se convierten en piezas excepcionales, por complicado que sea dotarles de valor. Plantéese cómo valora su organización estas variables y aporte ese valor a la ecuación de su negociación.

Es complicado pensar a largo plazo cuando tiene que apagar fuegos. Es difícil ser creativo cuando se ve obligado a centrarse en lo transaccional. Como también lo es colaborar cuando el instinto le pide competir.

Pero, a veces, ahí está la respuesta.