Kennen Sie das „Gefangenendilemma”? Es ist ein Gedankenspiel zur Demonstration der paradox anmutenden Situation, dass individuelles Handeln einzelner Personen nach deren eigenem Interesse kein optimales Ergebnis herbeiführt. Ohne zu viel zu verraten − es handelt sich um eine Praxisanwendung aus der Spieltheorie, die eine Situation darstellt, in der zwei oder mehr Protagonisten angesichts eines Dilemma auf die Reaktion des Gegenübers vertrauen müssen, sodass alle Beteiligten „gewinnen”.

Dieses Szenario kann unmittelbar auf die Lage übertragen werden, in der sich viele Beschaffungsleiter aktuell befinden.

Ich habe mich kürzlich mit dem Beschaffungsteam eines weltweit anerkannten Konsumgüterunternehmens unterhalten. Sie stecken in großen Schwierigkeiten. Das Unternehmen muss eine ganze Reihe von Kostenpreissteigerungen verkraften und steht zu allem Überfluss nun auch noch vor dem Problem sinkender Lagerbestände und der Rationierung kritischer Rohstoffe.

Wie konnte es dazu kommen?

Gehen wir ein Jahr zurück. Wir befanden uns mitten in einer beispiellosen Pandemie.  Keine der bewährten Regelungen griff, die Nachfrage war unkalkulierbar und Zuliefererbetriebe kämpften ums nackte Überleben. Vor dem Hintergrund rasant steigender Preise für Waren, Rohstoffe und Energie waren viele Zulieferer entweder an bestehende und langfristige Knebelverträge gebunden oder zögerten, ihre Preise während dieser unsicheren Zeiten anzuheben, um keine Kunden zu verlieren.

Diese Strategie ist nur für einen begrenzten Zeitraum tragbar und die Zulieferer hatten nichts zu verlieren − der Druck auf Gewinnspanne und Cashflow war zu groß, daher blieb ihnen nichts anderes übrig, als die Preise zu erhöhen.

Und wie ist die Lage aktuell?

Wir beobachten eine Nachfragespitze, denn Beschaffungsleiter wollen sich ihre Güter sichern, bevor die Preise noch weiter ansteigen, und gleichzeitig sehen wir auch, dass Lieferanten ihre Waren rationieren, um all ihre vertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen. Es werden demnach unbequeme Entscheidungen getroffen und weniger profitable Produktreihen aufgegeben, wodurch sich die Situation weiter zuspitzt.

Was nun?

Die Warenlager werden sich füllen, die Preise sich stabilisieren, die Nachfrage sinken und Lieferanten werden auf Lagerbeständen sitzenbleiben, die sie unter Zeitdruck und vermutlich auch hohen Personalkosten (Überstunden, Leiharbeit) produziert haben. In drei bis sechs Monaten wird die Welt ganz anders aussehen.

Wie sollten wir vorgehen?

Wie beim Gefangenendilemma scheinen beide Parteien widersprüchliche Beweggründe zu haben, doch paradoxerweise ist jetzt die Zeit für Zusammenarbeit. Charakteristisch für die vergangenen Jahre war die transaktionale Beschaffung. Vielleicht ist die Zeit nun reif für eine Veränderung. Mit den folgenden vier Schritte kann das gelingen:

EINS: Lieferantensegmentierung

Lieferanten treffen derzeit strategische (und taktische) Entscheidungen hinsichtlich der Kunden, die sie beliefern, und der Produktreihen, auf die sie sich konzentrieren.

Überprüfen Sie jetzt Ihre Lieferantenbasis und ermitteln Sie Ihre langfristigen Geschäftspartner. Legen Sie sich auf die Strategie fest, die sowohl jetzt als auch in der Zukunft für Sie am vorteilhaftesten ist. Das hilft Ihnen kurzfristig, denn es ermöglicht Ihnen, die Verhandlungsgespräche mit Ihren Lieferanten zu planen, bevor diese auf Sie zukommen. Sie können die Verhandlungsstrategie auf Basis Ihrer betriebswirtschaftlichen Abhängigkeit bzw. der Bedeutung des jeweiligen Lieferanten für Ihr Unternehmen bereits im Vorfeld festlegen. Dadurch handeln Sie weniger reaktiv, sondern überlegt.

ZWEI: Lieferantenbeziehungsmanagement

Das Kundenbeziehungsmanagement war lange Zeit das Gebot der Stunde im B2B-Bereich. In diesen turbulenten Zeiten kann dieses Konzept auch auf unsere wertvollsten und unsere zerbrechlichsten Lieferbeziehungen angewendet werden. Handeln Sie jetzt und legen Sie Strategien zum aktiven Management Ihrer Lieferantenbeziehungen fest. Tun Sie es der Einzelhandelsbranche gleich und erstellen Sie gemeinsame Geschäftspläne, die auf die Zukunft ausgerichtet sind und die naturgemäßen Fluktuationen von Angebot und Preis ausgleichen.

DREI: Lockern Sie die Bestimmungen

Es ist vielleicht an der Zeit, sich die Teilbereiche Ihrer Verträge noch einmal vorzunehmen, die unter anderen Umständen nicht verhandelbar wären. Zahlungsbedingungen, Vertragslaufzeiten, Auftragsvorlaufzeit, Lagerhaltung. Sehen Sie sich das Lieferunternehmen an und überlegen Sie, was die Hauptanliegen Ihres Lieferanten sind. Versetzen Sie sich in seine Lage und besprechen Sie mit ihm, wie Sie Ihre Ressourcen sinnvoll einsetzen können, um ihn in diesem Auf und Ab zu unterstützen.

Ich weiß, dass das interne Kontroversen zur Folge haben wird; es lohnt sich aber, die finanziellen Auswirkungen etwa von großzügigeren Zahlungsbedingungen über einen gewissen Zeitraum einmal durchzurechnen, um einen Vergleich zu möglichen Kostensteigerungen oder Lagerfehlbeständen anstellen zu können.

VIER: Beziehen Sie das Immaterielle mit ein

In einem hochtransaktionalen Markt liegt der Fokus zunehmend auf dem Materiellen − Preis, Volumen etc. Doch mittlerweile entwickeln sich immaterielle Merkmale wie Belastbarkeit der Lieferkette, Bestandssicherheit und innovative Problemlösungsfähigkeiten zu gefragten Gütern, auch wenn sich ihr Wert nur schwer bemessen lässt. Überlegen Sie, wie Ihr Unternehmen diese Variablen bewertet, und bauen Sie diesen Wert in Ihre Verhandlungsstrategie ein.

Es ist schwierig, langfristig zu denken, wenn man akute Probleme zu lösen hat. Es ist schwierig, kreativ zu sein, wenn man sich auf das Transaktionale konzentrieren muss. Es ist schwierig zusammenzuarbeiten, wenn der Instinkt einem sagt, man solle kämpfen.

Doch manchmal ist dort die Lösung zu finden.