Você já jogou o Dilema do Prisioneiro? Esse jogo foi criado para demonstrar a situação paradoxal em que indivíduos agindo em seus próprios interesses não produzem o resultado ideal. Sem estragar o exercício, trata-se de uma aplicação da teoria dos jogos e representa uma circunstância na qual dois ou mais protagonistas precisam confiar nas respostas um do outro a uma situação difícil para que todos saiam ganhando.

Isso tem relevância direta quanto à situação enfrentada por muitos gerentes de compras atualmente.

Conversei recentemente com uma equipe de compras que faz parte de uma empresa de bens de consumo mundialmente reconhecida. Eles estão vivendo em um mundo de dor. A empresa vem sendo atingida por uma série de aumentos nos preços de custo e, como se não bastasse, agora estão enfrentando déficits de estoque e racionamento de commodities críticas.

Então, o que está acontecendo?

Vamos retroceder um ano. Estávamos em meio a uma pandemia inacreditável. Nenhuma das regras estabelecidas se aplicava, a demanda era imprevisível e as empresas de fornecimento se concentravam em sobreviver. Nesse ambiente, apesar do aumento nos custos de commodities, matérias-primas e energia, muitos fornecedores foram mantidos em contratos existentes de longo prazo desfavoráveis ou relutaram em perder negócios aumentando os preços durante o período de incertezas.

Isso só é sustentável por um período limitado de tempo, e os fornecedores não tinham nada a perder – a pressão sobre as margens e o fluxo de caixa era enorme, então não havia escolha a não ser aumentar os preços.

E o que está acontecendo agora?

Um pico de demanda vem sendo observado à medida que os gerentes de compras buscam garantir o estoque antes da ocorrência de novos aumentos, e atividades de racionamento são observadas à medida que os fornecedores tentam cumprir todas as suas obrigações contratuais. Isso significa que decisões difíceis estão sendo tomadas e linhas menos lucrativas serão sacrificadas, agravando a situação.

O que vem em seguida?

Os armazéns ficarão lotados, os preços das commodities se estabilizarão, a demanda cairá e os fornecedores ficarão com os estoques que se apressaram para produzir, provavelmente com custos elevados de mão de obra (horas extras, mão de obra contratada). O mundo parecerá um lugar muito diferente nos próximos três a seis meses.

O que devemos fazer?

Assim como no Dilema do Prisioneiro, parece que ambas as partes têm motivos conflitantes, mas paradoxalmente, agora é hora de colaborar. Os últimos anos têm sido caracterizados por compras transacionais. Talvez seja a hora de mudar. Aqui estão quatro modos de fazer isso acontecer:

UM: Segmentação de fornecedores

Atualmente, os fornecedores estão fazendo escolhas estratégicas (e táticas) relativas a para quem fornecer e em quais linhas se concentrar.

Analise sua base de fornecedores e identifique seus parceiros de longo prazo agora. Decida sobre a estratégia que terá o impacto mais benéfico agora e no futuro. Isso ajudará no curto prazo, permitindo a você planejar suas conversas com fornecedores antes de iniciar o contato, estabelecendo como lidar com as negociações com base na dependência comercial ou valor relativo para sua empresa. Isso tornará sua resposta menos reativa e mais ponderada.

DOIS: SRM – Gestão de Relacionamento com Fornecedores

Por muitos anos, o conceito de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) tem prevalecido em ambientes B2B. Nesses tempos turbulentos, os mesmos conceitos podem ser aplicados aos nossos acordos de fornecimento mais valiosos ou mais frágeis. Aja agora mesmo para colocar em prática estratégias para gerenciar seu relacionamento com fornecedores de forma ativa, inclusive acompanhando o setor varejista e estabelecendo planos de negócios conjuntos (JBPs) que visem o futuro e atenuem as flutuações naturais de ofertas e preços.

TRÊS: Afrouxar as regras

Talvez seja hora de examinar novamente os aspectos dos seus contratos que, em outras condições, não seriam negociáveis. Condições de pagamento, duração do contrato, prazo de entrega do pedido, estoque. Leve em consideração os negócios dos seus fornecedores e quais são suas dificuldades. Coloque-se no lugar deles por um momento e discuta como você pode utilizar seus recursos para ajudá-los nesse período de abundância e escassez.

Sei que isso levará a algumas discussões internas difíceis, mas vale a pena fazer os cálculos para entender o impacto de custo, digamos, de prazos de pagamento reduzidos por um período, em comparação com os aumentos de custo ou déficit de estoques que possam surgir.

QUATRO: Integrar o intangível

Em um mercado altamente transacional, o foco está cada vez mais no tangível – preço, volume e assim por diante. Mas agora, intangíveis como a resiliência da cadeia de suprimentos, a segurança do estoque e soluções inovadoras para problemas tornam-se itens especiais, por mais difícil que seja atribuir valor a eles. Leve em conta como sua empresa atribui valor a essas variáveis e incorpore esse valor à equação de negociação.

É difícil pensar no longo prazo quando você está combatendo incêndios. É difícil ter criatividade quando você tem a obrigação de se concentrar no transacional. É difícil colaborar quando seus instintos mandam você lutar.

Mas, às vezes, é aí que se encontra a resposta.